Muutos — hyvän johtamisen mittari

Nopeat muutokset toimintaympäristössä ovat yhä yleisempiä ja yritykset joutuvat kohtaamaan suunnanmuutoksia, jotka eivät ole ennustettavissa. Nykyinen koronakriisi tulee todella mittaamaan hyvän johtamisen niin yritys- kuin yhteiskuntatasolla.

Olen lapsuudessa harrastanut purjehdusta. Optimistijollalla. Kyllä, pienimmällä purjeveneellä, joka purjeveneistä löytyy. Vaikka sen pienelle koolle on helppo naureskella, jollan ohjaaminen on täysin erilaista kuin suuren purjeveneen ja kaiken lisäksi jollaa ohjataan aivan yksin. Jolla on ketterä, mutta samalla kiikkerä, jolloin tyynellä säällä sen ohjastaminen on lastenleikkiä, mutta kun sää muuttuu ja tuulen nopeus kasvaa, jollan ohjaaminen vaatii paljon enemmän työtä kuin silloin kun sää on aurinkoinen ja tuulen vire on kevyt.

kun toimintaympäristö äkisti muuttuu ja tuulen nopeus kasvaa, johtaminen vaatiikin paljon enemmän

Tämä toimii myös metaforana johtamiseen, sillä johtaminen on helppoa kun sää on tyyni ja kaikki sujuu kuten strategiaa on suunniteltu ja vene kulkee kohden taivaanrantaan piirrettyä visiota. Mutta kun toimintaympäristö äkisti muuttuu ja tuulen nopeus kasvaa, johtaminen vaatiikin paljon enemmän. Erona tässä on se, että johtamisessa ei tarvitse olla yksin ja tärkeää onkin luoda muutoksessakin yhteistyötä ja osallistaa ihmiset mukaan muutokseen. 

muutokset työelämässä mittaavat hyvää johtamista

Elämme maaliskuussa 2020 poikkeuksellisia aikoja, sillä Kiinasta lähtöisin oleva COVID-19-virus on levinnyt maailman mittaiseksi pandemiaksi ja nopeasti laittanut monet sivistysvaltiot täysin uudenlaiseen, tuntemattomaan ja epävarmaan tilanteeseen. Kenelläkään ei ole selkeää tapaa ratkaista kriisi ja estää viruksen leviäminen. Kyse on muutoksesta, jota emme ole voineet hallita tai sitä ei ole kukaan suunnitellut ennakkoon. 

muutoksessa eletään epätietoisuudessa ja omat vaikuttamisen mahdollisuudet ovat piene

Erityisesti nämä ajat tarvitsevat hyvää johtamista yritys- ja yhteiskuntatasolla. Yhtälailla kaikki muutokset työelämässä mittaavat tavalla tai toisella hyvää johtamista, on sitten kyseessä YT-neuvottelut, organisaatiomuutos tai yksittäistä henkilöä koskettava muutostilanne. Toisaalta nykyinen käsillä oleva muutostila on myös esihenkilöille mahdollisuus aistia sitä miltä henkilöstöstä saattaa tuntua, kun muutoksessa eletään epätietoisuudessa ja omat vaikuttamisen mahdollisuudet ovat pienet.

ajatellaan liian kapeasti, mikrojohdetaan, kontrolloidaan kaikkea ja unohdetaan inhimillisyys.

Harvard Business Reviewn artikkelissa listattiin neljä ansaa, johon esihenkilöt yllättävässä kriisissä astuvat: ajatellaan liian kapeasti, mikrojohdetaan, kontrolloidaan likaa ja unohdetaan inhimillisyys.

Mielestäni kaikissa neljässä kohdassa näkyvät esihenkilön henkilökohtainen pelko ja kysymys onkin miten johtaja käyttäytyy uhan kohdatessa. 

taistele, pakene tai leikki kuollutta

Aivoissamme on edelleen muinainen aivojen osa, joka aktivoituu kun kohtaamme uhan, mantelitumake (corpus amygdaloideum). Tämä aivojen osa levittää muihin osiin hätäsignaalin, kun kohtaamme uhkaavan tilanteen. Tuo signaali aiheuttaa meissä käytännössä sen, että voimme toimia kolmella eri tavalla: taistele, pakene tai leikki kuollutta. Sykkeemme tihenee, hengitys pinnallistuu ja näkökulmamme kapenevat.

halutaan paeta nykyisyyttä mahdollisimman nopeasti.

Näin saattaa käydä myös esihenkilölle, kun tiedostamaton muutos yllättää ja vene alkaakin yllättäen arvaamattomasti keikkua. Tämä saattaa aiheuttaa, että ei osata nähdä tilannetta riittävän etäältä ja tehdään päätöksiä, jotka ovat liian lyhyt näköisiä, sillä halutaan paeta nykyisyyttä mahdollisimman nopeasti.

pelon hetkellä saatetaan toimia kuten omat luontaiset tavat ovat toimia

Kuten HBR-artikkeli toi esiin, muutoksissa ongelmana on, että pyritään liiaksi kontrolloimaan kaikkea ja saatetaan toimia impulsiivisesti ja lyhytnäköisesti. Vaikka esihenkilö olisi kehittänyt omaa johtamistaan ja organisaation toimintaa kohden inhimillistä osallistamista ja jaettua johtajuutta, pelon hetkellä saatetaan toimia kuten omat luontaiset tavat ovat toimia; yksin, puuttumalla ja kontrolloimalla liiaksi. Esihenkilön onkin tärkeä oppia tunnistamaan omia tunnetiloja myös muutoksen keskellä, jolloin on mahdollista myös kehittää omien tunteiden hallintaa. Myös pelon.

tulisi pyrkiä luomaan järjestystä enemmin kuin, että pyritään kontrolloimaan liiaksi

Kuten HBR-artikkelissakin mainitaan, tulisi pyrkiä luomaan järjestystä enemmin kuin, että pyritään kontrolloimaan liiaksi. Tulisi pyrkiä delegoimaan niin paljon kuin mahdollista ja edelleen osallistaa henkilöstöä mukaan kaikessa missä voi, sillä yhdessä voimme kohdata muutoksen nykyisessäkin koronakriisissä vaikka olisimme fyysisesti etäällä.

yhdessä olemme vahvempia.

Muutoksessa hyvä johtajuus todella punnitaan ja hyvät johtajat ja esihenkilöt johdattavat tiiminsä läpi myrskyn, joita on tulevaisuudessa yhä vaikeampi ennustaa etukäteen. Ei jäädä muutoksessa siis yksin, vaan tehdään asioita edelleen yhdessä mahdollisimman paljon, sillä yhdessä olemme vahvempia. Myös muutoksen ja pelon hetkellä.